其实这个问题不应该成为一个问题，因为一个真正意义上的的项目经理是不需要去做需求分析的，而应该是让专职的需求分析人员去做。我的理 解，项目经理在工作过程中，与需求沾边的工作应该是对于项目范围的定义：确定哪些是在项目中要做的，哪些是不用去理会它的，清楚地定义项目的边界。除此之 外，其它的工作都应该交由专门的人员去进行专业的信息采集与处理。但大家都知道，在实际的工作中，项目经理往往是既当爹来又当妈，一个人做Ｎ个人的活，尤 其是当项目不大的时候，项目经理更是要一马当先地什么都做，几手都要抓，同时，老板对你的期望又是几手都要硬。因此，从现实的角度考虑，这个问题还是要探 讨一下的。
记得我刚从学校毕业到公司的时候，曾无知地告诉老板说我对需求分析还是很有经验的，老板当时就笑着对我说，其实要想成为一个有经验的需 求分析人员，起码要有十年的工作经历。当时只是觉得老板嫌我刚出道罢了，但做了一些项目之后，我对于需求分析这件工作有了更深刻的认识，也清醒地了解到需 求分析真不是一件容易做的事。
首先，是我们对领域知识的缺乏。客户所在的领域并不都是我们所熟知的，这不像是在学校里做课程设计，不是图书馆管理系统，就是学生管理 系统，连蒙带猜也能编出来。行业的多样性必然会导致需求领域知识的多样性，面对这样的困境，又怎么能要求我们在与客户短短的几次交谈中就获取足够的信息来 完成一个复杂的软件产品呢。
其次，客户对需求的理解与传达不足。需求很明显是由客户传递给项目组的。客户在解释需求的时候，有时就会带有很大的含混性，而且客户对 需求的说明不能做到完全的正确。如果是与外国人交流，那信息的损失就会更大。在与外国客户的交往中，英语国家的人可以用母语与你交谈还算是庆幸了，遇到了 母语不是英语的国家的客户与你交谈，那两个人都要非母语进行交谈，双方都够把心里想的东西表达出７０％以上就算是非常成功的交流了。同样，分析人员在对需 求进行吸收的时候也会产生误解，一些信息也会被遗漏掉。靠这样获取的需求进行开发，结果是可想而知的了。
要解决上述的问题，似乎没有什么比经验更好的办法了。对于某一行业领域的熟悉，需要一定时间的积累，了解了一定的知识之后，就能更容易 得与客户进行有效的沟通，获取项目中需要的信息。需求对于项目的重要性不用多说，一个项目至始至终都是为了达到让客户满意的目的，满足客户的需求，其实是 一种对需求含混性降低的过程。为了达到这一目的，还有一些称为方法的步骤可以让我们减少对需求的误解：
１．细晰地划分项目干系人（Stakeholder）：尤其是分清什么是客户，什么是使用者。在了解需求的时候，我们能从哪些人中获取信息。同时还要注意到，获取的信息是否得到负责人的确认。
２．需求分析会议：与客户的会议当然必不可少。从中尽 可能多的找出不清楚的地方，及时的提出，如果客户允许可以进行录音，不过这一招估计很难做到，大部分时候客户可不想留下自己的话柄。与项目组成员的开会是 为了在组内加深对需求的了解，集思广义，再用点头脑分暴之类的东东，可以发现更多的求知问题。
３．在初始的需求得到后，要对其进行细致的分析，划分功能块及其属性和约束条件。
更多的知识，可以参考温伯格的《探索需求——设计前的质量》。